職場の改善には、インナーワークライフへの取り組みが圧倒的に効くらしい。
昨日の続きで、退職後死にたい女性の相談読んで、
退職に至るプロセスで、絶望する決定的な出来事あったんじゃないかと推測。
単なる自己投影かもしれないけど、単にお金稼げないから死にたいは不自然過ぎる。
まあ、仕事に対する虚無感は結構キツイもんで、
家庭とか、特に他に目的もなければ、人生に絶望させる程度にはインパクトあります。
で、これもクヨクヨと反芻が起こるものです。
特定のマネージャに対する怒りの形をとりますが、
組織に内包されながら働くことの哀しみが止まりません。
なんて無駄なことをしていたのだろう。意味なかった。
倒産間際の終わった経営なのに、予算編成の数字積み上げに奮戦してた。
あのサラリーマン駆け出し時代から、結局何も変わっていない。
もうちょっと、意義を感じられることしないと死んでしまう。
ああ、不動産投資の道が拓けて、幸運だったなオレは。
賃貸経営とは違い、
東京に戻ってからも、仕事はやっぱり、当時と同じ場所をグルグルと回ってしまう。
課題の分離の習得によるダメージ軽減には成功したものの、
虚しさと悔しさがゼロになるわけでもない。。
と無念は募るので、
立ち向かうべく解答を探して、昔買った本読み返してみました。
なんで皆、「マネジャー」と訳すのかな。
それ以外は、なるほどと納得でした。
本書では、インナーワークライフという概念が提示され、
まあ、仕事への意欲を維持する内面ですね。
これが破壊されると、とたんに生産性も創造性も失われる。
破壊されたあとの荒涼たる日本の職場を数多く経験してきましたが、
インナーワークライフが壊れているというのは良くわかります。
逆に維持されていると、生産性も創造性最も寄与する。
インナーワークライフの改善・向上に効く、マネージャからの働きかけは、
進捗への支援、特にやりがいある仕事の進捗支援だそうです。
読みながら、いろんなこと思い出しました。
・インナーワークライフとは、職場の人達の内面で行われている活動。
効果が最も高い。
インナーワークライフが豊かになれば、会社も豊かになる。仕事に深く没頭しているとき、幸せを感じているとき、自分のプロジェクトや仕事仲間やマネジャーや組織を高く評価しているとき、人はより創造的になり生産的になることが分かった。しかし、それだけには留まらない。絶えずポジティブなインナーワークライフを享受しているとき、人はさらに仕事へコミットし、仲間と良好に仕事をするようになることが多い。言い換えれば、社員に対する仕事関連の心理的支援は、会社に対するパフォーマンスの支援と同義だということだ。
仕事への意欲が生産性や創造性に対する効果は今更言わなくても重々承知です。
最終的に仕事への意欲に行き着き、
それが認識にフィードバックされ、スパイラルが起こる。（良いはより良く、悪いのはより悪く）
達成感を感じられず、ただのやらされ仕事で、仕事への意欲は見当たらない。
そんな職場の経験ないでしょうか？
あの淀んだ空気。
私は今、若干進化したので、
課題の分離によって、インナーワークライフの破壊からの防御策を得ました。
また、去るべきときを知り、行動に移すことが出来ます。
が、そこまで。
良くなるには、インナーワークライフへの働きかけという別のアプローチ。
マネージャが職場環境を良くして、パフォーマンス向上させることが出来る。
・やる気ついて
進捗支援がもっとも効果的。
小さな成功体験を重ねるのが、影響大きいらしい。
進捗をサポートすることが日々社員のモチベーションを高める最善の方法であるということだった。たとえ進捗がちいさなものであったとしてもだ。
モチベーションにも、三種類あり。
多くの人をある程度までやる気にさせる外発的動機づけ──何かを手に入れるために何かを行うというモチベーション
内発的動機づけとは、その仕事自体を愛すること──それが面白く、楽しく、満足でき、熱中でき、個人的な挑戦であるから仕事をするということ
他人と関わったり他人を助けたいという欲求から生じる関係的あるいは利他的動機づけ
内発的動機づけが一番強力とのこと。
将棋の神様におねがいするなら、「一局お手合わせ願いたい。」
と答える人が一番強いのは当然かもしれない。
逆に、にんじん（外発的動機づけ）それほどでもなく逆効果なこともあるそうです。
そして、人と一緒に働くなら、嬉しい方がいい。
そりゃそうですよね。私も経験あります。
技術も確かで人格もイイ出来杉君（仮名）とある職場で一緒になりました。
私はテクニックを発揮することに没頭できました。
その時は、幸福でしたよ。お金にもなりましたから、
３種コンプリートで満たされてました。
が、
ある時出来杉君は辞めてしまいました。
「会社のレベルが低すぎて、このままでは将来が不安」と吐露して。
私はその後もしばらく残ったのですが、彼がプロジェクトを全力で守っていて、
会社自体には、技術的知的資産が何もないことが明らかになりました。
PMはどんなドキュメント必要かも分からないし、平気で嘘を書くし、
管理技術も身に付いていない。
勤怠報告上げてるのに、「超過する場合は口頭で予め申告してほしい」でした。
お前存在すんなよ。本気で思いましたよ。PMもいい人なんだけどね。
そりゃ、辞めるわな。。
出来杉君が辞めてからは、ダメPMのやらかしに私が目を光らす必要がありました。
１ディレクション１やらかしといったところでしょうか、
俊足ランナー背負って、仕事というバッターを討ち取らねばなりませんでした。
まさかというところで仕掛けてくるので、カバーしきれず動揺したもんです。
江夏には成れなかったかな。「味方のはずが敵」には慣れてるはずなのに。
出来杉君は転職組で、PMは生え抜き。
ああ、この会社で成長しろというのも酷だし。
お金にはなったし、いろんな経験をさせてくれたことは感謝してるのですが、
ちゃんとした人だけでチーム構成すれば、他にやりようあったのにと、
今でも無念です。
・進捗との関係
調査結果からも、進捗を支援するのが、最も大きくレバレッジが効くことが判明。
仕事が実際に進捗すると、たとえば満足や嬉しさ、さらには喜びといったポジティブな感情が引き出される。進捗は達成感や自尊心、そして仕事やときには組織へのポジティブな認識につながる。
インフォスイートやその他二五のチームのデータを分析した結果、私たちはやりがいのある仕事が進捗することこそがインナーワークライフを向上させる最も強力な要因であるという結論に至った。
マネジャーは進捗と内発的モチベーションの関連性を利用してイノベーションを加速させることができる。
小さな成功体験の積み重ねはホント重要ですよね。
成果や成長を実感することでやる気が湧くメカニズム。
逆に、成長実感ないとただの「やらされ仕事」に簡単に落ちます。奴隷労働。
最初の就職からして、尊敬できる人見つけられなかった。（３人見つけること可能だったが）
前進してる気は全くなかった。
でも、
プログラミングは成長実感が一番簡単に出来る仕事でした。
個人でもインナーワークライフ出来ますからね。
成果は目に見えてわかりやすいし。
たしかdBaseⅣというソフトで、
ショップの受注、在庫、売上、督促管理までアプリ組んだときは、
一人で出来る成功体験でしたかね。
お陰で、転身できたし。
まあ、企業は存続できないような経営だとしても、
自分にとって全敗って訳じゃなかったんだなぁ。
・インナーワークライフに影響する三要素
インナーワークライフは、認識→感情→やる気（モチベーション）で構成される。
最低のインナーワークライフは、仕事で障害が起こり、仕事が何らかの形で阻害される経験をし、社会的動物としての幸福に有毒となる出来事に苦しむ日々だと生じる
このパターンはポジティブな具体的感情（喜びや愛情）と内発的モチベーションにも言える。最高のインナーワークライフは、仕事に進捗があり、進捗の触媒となる手助けを得て、感情的・社会的な栄養を手にした日々に感じられる可能性が遥かに高くなる。
進捗、触媒ファクター、栄養ファクターとは、
進捗vs障害 サクサクはかどるのか、邪魔ばかりなのか。
触媒vs阻害 仕事への直接的なサポートあるのか、足引っ張りされるのか。
栄養と毒素 人間関係は、尊重と励ましなのか、軽視か。
職場は、快適かストレスか、分解したって感じですね。
個人的には、やはり、高校時代の経験が最初でレアなケースでしたね。
家庭は、勉強に向かない喧騒が際限なく続く。
尊敬できない人とのストレス。
教室は、進学校よりだいぶ遅れている。教科書終わらない！!
どうでもいい全校集会ばかりで、時間削られる。
でも、支援してくれた人達も居た。
味方が居るってことは、それだけで承認得たようなもんですし、
模試や校内のテストで、進捗は実感できましたから。
最初に自分が選択した場所で、良き成功体験得たことは、
私の人生ではとても大きかった。本当に感謝してます。
いろいろ問題は多くありますが、
劣等感にも溺れず生き抜いてこれたのは、小さくても成功体験必要でした。
高校生に成るまで、死にも殺しもせず生き抜いたご褒美ですかね。
無人島かと泳ぎついたら、仲間がいた。
・フィードバックが進捗を実感させる
フィードバックをもらうことだ。マネジャーや知識が豊富な仲間がメンバーに対して
＜中略＞
に優れたものだと伝えれば、メンバーたちは進捗したのだと自信を持つことができる。しかし興味深いことに、仕事自体からフィードバックをもらう二つめの道のりの方が望ましい。
マネージャーとして教育を受けてない人がマネージャをやり、
仕組みを考察する者も皆無。
そんな組織ばっかり経験してきましたが、
学校の勉強とかプログラミングとか、
個人の成果がハッキリ分かる領域があるのは救いでしたね。
・進捗支援の重要性
小さな成功体験繰り返しが、自己効力感を育てる。
仕事を通じて、人は進捗し、成功し、問題や作業を乗り越えるたびに自己効力感をますます強く育てていく。驚くまでもなく、心が健全であれば、人は進捗したり障害が外的要因によるものだと考えられるとき、自らに信頼を置くようになる。しかしながら、個人的に重要なプロジェクトにおいて発生する障害は自意識に不安や疑念や混乱を生じさせ、仕事へのモチベーションを低下させる可能性がある。
自己効力感に対する強い欲求は、インナーワークライフをポジティブにする主要な出来事として「進捗」が突出している理由を解き明かすものだ。さらにその欲求は、日々の仕事における障害が特に有害である理由を説明するものでもある。
成長なき職場で、挑戦は起こらない。
進捗は難しい挑戦をためらいなく受け入れ、より持続的に取り組んでいくよう人を動機づけするものだ。インフォスイート・チームのヘレンが前のプロジェクトの成功を受けて次なる込み入った仕事に並々ならぬ熱意を持って取り組んでいったのを思い出してみてほしい。自分には能力があると感じると、人は難しい挑戦をポジティブなチャレンジであり成功への機会だと捉えるものなのだ。言い換えれば、「エンパワーメントの感覚」を育てるのである。始終障害に悩まされていると、同じ挑戦も失敗の可能性があるものと見なし、それらを避けるようになる
マネジャーは、たとえば幸せな感情に火をつけるべく遊び心を職場に持ち込むなど、他の方法でもインナーワークライフを豊かにすることができる。しかしそうした方法は進捗の力に集中することに比べると効果が薄い。進捗とは組織の目標に最も密接に結びついたものである
努力(have-to)じゃなくて、意欲(want-to)、やりたいからやるということが何事も大事だね。
進捗がエンパワーメントの源でなのだけど。
スタッフの誕生日祝うけど、分解してった職場もあったな。今はもう無いけど。
・やりがいの話
誰しも経験あることでしょうね。
やりがいのある仕事への欲求は、進捗の法則の根本的な前提条件だ。
最も重要なのは、マネジャーは仕事の価値を失くす行動を避けること
一つめはリチャードが経験したこと、つまり自分の仕事やアイデアがリーダーや仕事仲間から相手にされないことだ。
二つめは自分の仕事から当事者意識が失われることである。
＜中略＞
やりがいを失わせる確実な方法の三つめは、自分たちが従事している仕事は日の目を見ないのではないかと社員に疑念を抱かせることだ。
＜中略＞
四つめは、頼まれた数多くの具体的な作業に対して、自分にはもっと能力があるのにと感じてしまうとき、意義ある仕事からやりがいが失われる。
人は誰しも、自分の仕事が実際に何か重要なことに貢献しているのだと信じる必要がある。この信念が揺るがなければ、進捗は真の満足や、仕事を続ける強いモチベーションや、前向きな感情につながる。
ただ、やりがいは、自分ではどうしようもないこともあり、それだと救いがない。
できることは、
やりがいの喪失を回避する行動は存在するので、
やりがい破壊のメカニズムを知り、回避するよりなさそうかな。
私は、破壊する側になったこともあるよ。
その業務を一から立ち上げてくれて、その後も任せててた。
事前に相談もせず、その中の一部分について別の人材投入した。
彼は自分が責任者として外されたと感じた。
スポット的にカンフル剤な仕事を専門家に依頼した結果、
あまり効果なく、マイナスの成果まで得てしまった。
やりがい破壊について、無頓着だったね。
・触媒要素について
効果は進捗要素より劣るが、より即効性があるファクター。
触媒ファクターと阻害ファクターは、まだそれらが仕事自体に影響を与えるまでに至っていなくても、インナーワークライフへ瞬時に影響を与え得る。たとえば明確で意義深い目標や、十分なリソースや、協力的な仕事仲間がいると感じると、即座に仕事や組織への認識、自らの感情、そして素晴らしい仕事をしようというモチベーションが向上する。一方で目標が混沌とし、リソースが与えられず、仕事仲間が責任を果たさず失敗したりするとただちに、認識や、感情や、モチベーションは低下していく。進捗や障害はこの後にやって来るが、インナーワークライフへの影響は瞬時に感じるものなのである。
マネジャーが自主性を踏みにじったり、活発なアイデア交換を妨げたり、誠意あるミスに対してひどい反応をしたとき、彼らは自分の行動がどのような印象を与えるか分かっていただろうか？
大半のマネジャーがリーダーとして良い仕事をしようと思っているはずなのに、彼らは自らのアプローチに疑問を投げかけたことはあっただろうか？
こうした阻害ファクターが部下たちに与える影響を自覚していただろうか？ 自分は自身の振る舞いに阻害ファクターがあるかどうか自覚しているだろうか？
私たちと同じように、読者も本書でこれまで見てきた阻害ファクターについて身に覚えがあって、居心地の悪い思いをしているのではないだろうか？
なぜなら自分自身もそうした振る舞いをしてきたからであり、あるいは過去にそうした対応をされた経験があるからだ。
目標、自主性、リソース提供。が触媒の中の３第重要事項。
部下になってくれた人達には申し訳ない限りだね。
一人でフリーランスになるしかなかったね。
大家になってからは、同じ轍は踏むまいと誓った。せっかく勝ち取った自由なので。
いつも大丈夫か点検は必要かな。
目標 住居の快適さのサービスレベルの維持
自主性 管理会社担当さんは経験も豊富なので判断は優先して貰ってる
リソース提供 つまらないところでケチらないようにしてる。はず。
・栄養要素について
栄養vs毒素。人間関係での悩みはつきない。
栄養ファクターとは、仕事において誰もが欲しがる「人間関係」のことを指す。武漢のすごれた働きに労いや評価を与え、彼らを励まし、感情的なサポートを提供すると彼らのインナーワークライフに栄養を与えたことになる。
尊重されてないとか、正当に評価されいないとか、邪険に扱われていると感じるとき、インナーワークライフは急激に悪化する。
4つの毒素ファクターは尊重の欠如、励ましの欠如、感情無視、そして敵対だ。
メンバー間の絆が強ければ強いほど、豊かなインナーワークライフがチームに広がり、したがって進捗も大きくなる。友好関係について語るとき、そこには数々の振る舞いが含まれる。
日本では成果よりも人間関係により重点が置かれるが、
これくらいしか、職場に希望が残っていないかな。
まあ、栄養ファクターを悪化させることは簡単。
しかし、
友好関係については、ことさらコミュニケーションが日本では重視されるがけど、
実際は能力に対する信頼が大きい。無能は人格良くても無理だよ。
最後のサラリーマンだった職場は何よりこの要素壊れた。
親会社があまり有能でないひと子会社のシステム会社に出向させる。
大抵は門外感の役職者ばかり。
私がどんな仕事してるのか理解できないし、
把握出来ない人になぜ評価されなければいけないのか?
年功序列とは言っても酷かったね。
まあ、
ぬるま湯仲良しクラブで成長はなくても、
安定してて居心地がいいならインナーワークライフが維持される人で構成されてた。
敵対してたけど、自分が悪いよ成長求めてた時点で選択ミス。
でも、サラリーマン辞める決意が出来たのは、その職場のお陰だね。
絶望的な環境でも全力尽くした、これもご褒美。
・進捗をチェックする
一つめに、彼らは仕事を行う自主性を許そうとしない。
ニつめに、彼らはたいてい問題が生じても部下たちに実際のサポートを何ら提供することなく度々仕事について尋ねる。
三つめに、彼らは問題が生じるとすぐに誰かを責めたがり、部下たちを原因や取り替える解決策のオープンな探究に導こうとしない。
四つめに、誤った認識を持つリーダーたちは、仕事に関する情報をメンバーたちとほとんど共有していなかった。
マネジメントの訓練も受けず、役職が出世のステイタスなら、
絶望的かなとも思う。
サポートできるのも、どんな情報が必要かも、実力あってこそだし。
チェックは細けりゃいいってもんでもない。
マイクロマネジメントはインナーワークライフを毒するものだけではない。
長期的には創造性と生産性も抑制してしまう。自主性、情報、そして進捗に必要な専門的サポートが制限されているとき、人の認識、感情、モチベーションは暗転する。
「勉強しろ」というだけで、自分は勉強で成果勝ち取った経験もない親みたいな。
職場に限らないな。
戦略はそれを実行する人びとについても考えない限り成功する可能性は低い。
＜中略＞
それゆえに、日々のチェックリストが貴重なツールとなる。
矢地選手のジークンドーみたい。
勝つという目的に対して、通用する習熟度という視点なくして、練習してもな。
あんな殴られかた毎回することの、将来へのリスク考えてんのかな。
チェックリストの目的はやりがいのある進捗をマネジメントすることだ。それこそがマネジャーとしての組織内における本当の仕事だからである。
部下たちのインナーワークライフをレントゲン写真でつぶさに把握する方法を探す必要はない。なぜならやりがいのある仕事の白日な進捗を後押しし、進捗をはっきり認識させ、人間としてきちんと扱えば、部下たちは優れたパフォ－マンスに必要な認識、感情、モチベーションを獲得するだろうからだ。
もし自分がマネジャーであれば、部下の進捗を振り返ることを毎日の日課とすべきだ。
そうすることでインナーワークライフに大きな影響を持つ小さな出来事に気を払うのだ。
理想はなかなかに厳しい。
ただし、効果の薄い手段に取り組むより、はるかにマシ。
更に、経営トップがダメな場合は最終的に見切った方がよい。
局地的なリーダーたちはチームや、部門や、ともすれば事業部全体に一時的なオアシスを作り出すことはできる。
しかしだからといって、トップ経営陣が人やアイデアにとってポジティブな組織風土を作り出す責任を免れるわけではない。
社員のインナーワークライフの維持に対する全責任を局地的なリーダーたちに負わせるのは、彼らの能力とエネルギーの無駄遣いだ。それに彼らもいつまでも維持し続けられるわけではない。
「こうすれば正解」は難しいが、失敗は明確にパターンがあるなら、
失敗パターンの回避は心がけられるといいね。
成功体験得たいものです。
Excel表つけてるだけ、確認するだけの職場多かったね。
マネジメントの無知しかない。
進捗をせっつくことだけがマネージメントだと思ってる無能ばかり。
目標喪失のあと、ダメになった成れの果てだったな、
高度成長後の日本の一般的な職場とも思う。
チェックリストは、以下を書き出すもの。これを日々チェック。
進捗vs障害
触媒vs阻害
栄養vs毒素
部下のインナーワークライフへの観察、出来事の記録
インナーワークライフへの働きかけへの行動プラン
インナーワークライフにフォーカスした日報ですね。
・マネジャーのやりがい
自分のインナーワークライフも忘れずに、
もしマネジメントがこの世界で意味を持ち続けるものだとすれば、それは人びとの人生を向上させるものであるべきだ。
＜中略＞
マネジメントは組織内で働く人びとの人生も豊かにするべきということだ。
マネジメントはやりがいのある仕事なのだから。
自分が職場に参加するでも、ビジネスに投資するでも、
登場人物のインナーワークライフを常に意識しておこう。
絶望に効くといいね。
暗いと文句を言うよりも、進んで灯りをつける人として、
死んでいきたいと最近思っている。
