仰るとおりなツイートを見かけた。
K-POPは嫌いなので日本人に奮起を促す意味で呟いているわけだが、半導体・家電（スマホ・有機ELテレビ・白物家電など）・エンターテインメント（音楽・映画）等で日本は韓国に世界市場で惨敗していることは知っておくべき。嫌韓がSNSで韓国をディスって精神勝利しても一銭にもならない。
— H.S. Kim (@xcvbnm67890) September 4, 2020
しばらく前の韓国が、ソニーが元気だった頃、そのくらいの時差かな。
日本はバブル後ようやくピークアウトして、自殺率No.1の座を譲った。
中国は文化大革命後、儒教の呪縛などから解放されてて、総て実利主義かと思っていたが、
実態はそうでもないらしい、自殺の統計など分からないけど、
沢山死んでるとも聞く、もしかしたら、日本はホントはもう３位になれてるかもしれない。
更に、
コロナのおかげで日本の自殺減ってるそうです。密は有害。
実感しますね。間隔あけた行列の方が、みんなストレス低いでしょ。
数秒の生産性より、得る幸福度大きい。
いっすよ、イノベーションは利用し享受できれば、
このガラパゴスな島がトップランナーでなくても。
産業時代に完成し、今では誰も幸せになれないシステムを脱して、
幸せな島になれれば。
今の成長は、GDP増やすことじゃないし。
オートメーションがもっと進んで、維持はされるよ。
実際はコロナに功罪両面あるけど、
強制的な疎のお陰で、令和な情報の時代に、
労働集約終わってゆくのいい傾向だと見てます。
殺気立った満員電車が無くなって、より機械が生産性支える内需の国なら、
幸せなガラパゴスな島って選択、ありだと思いますけどね。
ヤなら、他で生きてきゃいいんだし。
個人的には、もっと風通しよいとこで死んできたいけど。
しかし、東京に戻って、職場でショック受け、
働く人の成長実感ないとモラルも低下し、
奴隷労働の挙げ句、死人も出るんだな。
と認識を新たにしました。
自殺率高めるような成長はもう要らないけど、
働きがいのある職場って必要。
極稀にしか経験できなかった。
幸福学の前野教授によると、幸福を高める４因子がある。らしい。
成長だけではないらいしい。
・「やってみよう！」因子 自己実現と成長の因子
ドーパミンがドバドバ出るそうです。なるほど、気持ちいい訳だ。
・「ありがとう！」因子 他人との関係
オキシトシンやセロトニンが出て、満たされるそうです。
・「なんとかなる！」因子 楽観的で気持ちの切り替えが早い。
不安なくリラックスして働けることでしょうか。
逆に、セロトニン減少して鬱になる職場分かりやすいですね。
・「ありのまま！」因子。 人との比較に陥らず、本来の自分のままに行動できる
自主自立。個人としての尊厳がないと辛いものです。
現状はブラックが奴隷が奴隷を生むようになってしまってるので、厳しい。
ドーパミンの快楽だけ追うと燃え尽きちゃいますものね。
４因子がバランス良く揃ってるのが幸福で、
幸福度が高いほど、生産性も創造性も高いそうです。
日本の場合、
敗戦後、右肩上がりの経済成長という「にんじん」で幸福度カバーしてきましが、
バブル崩壊して、「にんじん」亡きあとの幸福がより課題なんでしょうね。
最近ようやく、正体が見えてきたような気がします。
過去の意味づけは変えることが出来る。
不幸な組織に数多く参加しました、辛かったけど、きっと意味があったんだ。
幸せな職場を実現する経営に投資する。
ショック受けてから、そう決意したのですが、まだ思うに任せません。
そして、
「幸せな職場を実現する経営」とは何か？
まだ、よく分かってません。
そこで、船橋屋のBeing経営見つけました。
令和の時代は「やり方」より「あり方」。
部課長は社員選挙 老舗船橋屋は「これでいいのだ」
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO46045380T10C19A6000000/
船橋屋が目指すのは「関わる人すべてを幸せにする」経営だ。きれいごとのように聞こえるかもしれないが、渡辺氏は至って本気。93年に入社して以来、時間をかけて会社のしくみを根っこから変えてきた。
08年に8代目当主となり、「人にフォーカスする経営」を加速。人材育成に力を入れる社風が知れ渡って、今では「採用に困ることはなくなった」。
「イノベーション事業を広げていく際には、企画する本人が面白いと思い、楽しく取り組まないと、盛り上がっていかない。『商品化できそうか、もうかりそうか』といった、ありがちなものさしは邪魔なだけ」
「利益をたたき出す人を欲しがっているだけの企業に、優れた人材が集まらなくなっている」と渡辺氏はみる。自分の貴重な人生を他人のもうけを積み上げるために費やすのは嫌だ、と考える人が増えてきたからだという。早くからこうした利益優先主義を遠ざけてきた渡辺氏の考え方が働き手の気持ちをつかんでいる。
Being経営読んでみました。
最初に着目すべきは、経営トップ本人の幸福４因子の高さ、それを高める意欲。
自分が何も学んでないのに、部下に成長期待するような凡百のマネージャーとは違う。
Being経営を実現するまでに、旺盛な学習意欲で多くのことを、幅広く学んでいる。
その知識を実践するにあたり、試行錯誤しただろうから、
やらされの延長で経営者になったサラリーマン社長とは違う。
買うならオーナー会社の株。
トレーダーはリラックス無理だったので、
応援できる経営に、バイ・アンド・ホールドしよう。
売るときは、経営変わったとき。
結局、インナーワークライフと言ってること同じ。
・人材開発
親によって幼い頃に刷り込まれた「見えない鎖」によって、大人になっても発想や行動が制約されてしまうのです。
社長として人材採用に力を入れるようになってから、このような人が非常に多いことに気づきました。
ならば、このような「見えない鎖」から社員を解放することも「船橋屋」の役割、いや、社長である私がやらなくてはいけない仕事だという結論に至ったのです。
「船橋屋」で働く仲間は「いい子」ではなく、「自分と向き合うことができる人間」なのです。そのような考えでこのメンタル研修を導入してから、多くの社員が「見えない鎖」から解き放たれました。
心理学も相当勉強してないと、こんな研修受けされられない。
・組織づくり
オーケストラの指揮者のように、組織が進むべき方向性を示し、そのイメージを理解しているコンマスに任せる。そして、コンマスと同じように方向性を語ることができる「語り部」を増やすことだけに集中すればいいのです。
官房長官が要、キャッチャー古田みたいな。
「場の力」がつくられると「自己受容」「他者信頼」「他者貢献」を実感できるようになり、成果を創出する「最強の組織」ができあがります。
インナーワークライフの生きてる環境。
肯定できる職場って、極稀にしか経験できなかった。
組織づくりの方法論は確立されている。
土台にあるのは「目的の共有」です。
＜中略＞
その目的を達成するために必要不可欠なのが、「公平な評価」です。
＜中略＞
さらに、「人材開発」を進めていく際には定期的な「サーベイによるフィードバック」も求められます。
＜中略＞
そこで初めて「計画」を立案します。
＜中略＞
最後が実行です。計画を達成するための具体的なアクションに落とし込み、プロセス管理を徹底します。
＜中略＞
こうしてピラミッドのように積み上げていくと、努力や根性で強制的に成果を出していく組織でなく、一人ひとりが輝いて「幸せ」を感じることで自然に成果が出る、という「Being」の状態になっていきます。
多くの経営者は人財開発の土台の部分をおろそかにして、計画から実行という上の部分だけで会社を回そうとしています。
そうすると、社員は働くことの意味や価値を見失い、結果、組織は停滞するのです。
1.理念・ビジョンに社員が共感してる（理念・ビジョンの先に「幸せ」があると実感できている）
2.給与や賞与などで、明確かつ公平な評価基準がある
3.経営陣が社員の不満や意見に耳を傾ける（社内サーベイがある）
4.経営計画をすべての社員に、しっかりと浸透している（計画に対して当事者意識がある）
5.新卒採用チームがあって、しっかりと機能している
6.仕事はもちろん、それ以外でも「ワクワク」を共有できる環境やイベントがある。
・働き方と成果
われわれの「人財開発」は、まず「努力」や「頑張り」を否定するところからスタートします。
「くず餅」に関わるすべての人を「幸せ」にするというミッションのため、個々がワクワクしながら「成果」を追い求めています。
社員はいつもワクワクした状態で仕事に臨むので、自然なかたちで業務に取り組めます。当然、自主的にさまざまな工夫が生まれ、それが成果につながるのです。
船橋屋が10年間で６倍の経常利益をあげられるまでに成長したのも、この流れをつくれたことがすべてです
インナーワークライフが先、成果がついて来る。
「自分のご機嫌は自分でとる」ことを最大限意識します。いつもご機嫌な状態でワクワクしていることが社長の資質として最も大切と考えるからです。
リーダーの条件ですね。
・聖域でも変われる
変革もせずになぜ製造部門が変わったのかというと、
職人たちが品質管理PJへの参加を通じ、自分達の仕事の価値に気づき、
「幸せ」を感じるようになってきたことで、「もっと良くなりたい」という意識が高まったからです。
「自分たちが成長したい」。その欲求があれば、自然に組織風土は変わっていきます。」
自己肯定ないところに、成長ないの。
新人のころからショック受け続けて来た。IT産業は一番厄介かもしれない。
仕事はワクワクしちゃいけない、そんな組織ばかり見てきたけど、
みたいものしか見てないだけかも。
四季報めくるようになって、盲点もあったこと気づいた。
労働だけでない経験はやはり大きかった。
そんな利益の出しかたばかりとは、限らない。
産業時代が他の国より先に終わるから、
見つけたいもの見つけられる気がしている。
